【秦皇岛】红杉资本合伙人苏凯：人才的重点是组织能力和人才供应链

    红杉资本合伙人苏凯：人才的重点是组织能力和人才供应链

9月9日-11日，2018年中国iga峰会在秦皇岛秦皇国际大酒店召开。今年峰会的主题是“从优秀到卓越”，将共同探讨企业如何在风云变幻的市场环境中脱颖而出，如何做到卓越领先。联商网受邀作为行业唯一战略合作媒体将进行现场报道。

9月10日(今日)，红杉资本合伙人苏凯在大会上表示，商业是人的生意，你的客户是人，员工也是人，一切都是人创造的，人才制胜是关键，人才的重点不是个人英雄，而是组织能力，是人才供应链。

以下为红杉资本合伙人苏凯演讲摘要：

大家下午好，

非常高兴今天在这样高密度的场合，能够给我30分钟来给大家做一些简单的分享，我也是诚惶诚恐，讲什么东西呢，iga联盟的企业，都是各个领域最优秀的商户，做购物中心的也有，做商场的也有，做超市的也有，我讲什么都撞枪口上，我另辟蹊径，从投资的角度观察商业。

红杉资本中国基金成立13年了，现在管理14只基金，不到2000亿人民币的总资产，在过去13年投资700多家企业，有70家成功上市，有a股、港股和美股，包括熟悉的拼多多，还有阿里、腾讯都是红杉的被投企业。

人家都问我，说你到红杉去，这个美团拼多多、阿里腾讯全上市了，你去投什么，我们现在在寻找的就是5年、10年以后，下一个美团是谁?下一个阿里是谁，下一个步步高是谁，下一个永辉超市是谁，我们希望能够观察在中国代表先进生产力的，高速增长的，并且护城河挖得最深的企业，可能是5年、10年以后伟大的公司，引领新一波的企业。

首先我们还是要看一下宏观环境，做商业还是要看消费，未来几年是不是唱衰还是唱好，中美贸易战有没有影响，肯定有影响。好在这个看中国除了美国最大以外，中国还是最高增长的一个市场，在未来几年还是有1.8万亿美金的增长空间以41%的增长空间。

这个角度来讲的话我们可以简单的下一个结论，我们一贯的概念long

china，做多中国市场，我们只考虑把主要市场作为中国的，你如果说中国创业你弄一个公司说我的客户都在美国在印尼，这个基本我们不考虑。因为我们整个的核心定位还是看中国市场，看多中国市场，去博未来1.8万亿美元的这个市场份量，看谁分到最多的份额。

我认为无界零售从2018年到2019年无界零售的来临，线上线下又重新回到一个平等的起跑线上，彼此都有优势，彼此都有问题。大家要重新起跑，看谁能够在互相的渗透里面跑得更快，跑得更长。

以我们个人的观察来讲，线上的优势在于它的科技水平，它的流量入口的集中度，它的供应链体系的高效，很重要的是人才团队的素质高。线下的优势在于什么呢，我的布点，我的低成本的这个基本设施，还有我跟老百姓近距离的情感和温度，这是它怎么用数据分析不出来的，所以这些，各自有优势，各自有劣势，我们就看谁跑得更快，但是至少我们又回到重新的起跑线上。

第三资源和资本向头部公司集中，原来我们说一个行业前10名，就经常列出来前10名，从资本的角度来看，连第三名都很少看，只看第一第二，第一第二的落差非常大，第三名基本上不值钱。这个就是今天的这个市场，就算是一个看好的大空间，资源和这个资产、资本会集聚的向头部商家去集中，所以这个时候我们如果说要结合资本的话，如何成为头部商家，如何成为这个区域头部商家，可能是我们一个借鉴的思维。

重点是什么，我觉得三股势力，第一股势力就是购物中信集团进一步下沉;第二个力量加盟业务的蓬勃发展;第三个是移动互联网和微信无处不在。所以针对此我们需要深入的思考攻守兼备的国防战略，商场即战场。国防战略三个模式，第一个无人机，第二个特种部队，第三个网络战。

对我们区域商业来讲，我衷心把这个战略推荐给大家，打造可以从中去研究我们可以怎么做。我觉得它的本质思考是什么，灵活机动，没有大规模的部队我就不需要像原来的这个四次围剿一样，重点攻击，用增量打击对手的存量，你看整个的打击过程，没有一颗炮弹是落在本国本土的，全是在别人家里面打仗，打出来的这些无人机，特种部队不影响国内的生产建设，那边打仗这边生产，用增量打击对手的存量，这样的话能够保证在战争中可以一边生产一边打仗还可以把你拖住。

我们看一个区域有两三个商业龙头，一个干超市一个干百货，这个时候我个人观点，往往是干超市的会占优势，为什么，不是说你长得帅不帅或者钱多少的问题，因为你的消费频率就更高，你离消费者就越近，你可以截胡，它可以在背后的等待，做百货要往前跑，做超市的要挖护城河，当时我在经营为什么做7-11，并不是想做便利店，是往前更高品质和更距离的跟消费者互动。

简单合规，便于结合资本，你搞房地产和搞点地皮这个很难完全合规，你想用资本化的时候，会遇到这样那样的问题，你不用资本化，你面临拿的资本的钱冲进来的对手，你跟他打仗不公平，适当的培育一些小业态，结合资本，可以武装你，让你的防线更加有纵深，当我的这个钢筋混凝土背后我还有一些群众力量，有一些游击队，可以让我在敌后有这个竞争力，这也是很安全的战略和国防战略。

像无人机一样的，你的无人机飞出来，商场照样赚钱，然后骚扰他，打击他的目标，弄几个超市贴两三千万，就把旁边的小便利店全部打死了，本体还在，25%的毛利的生意还在，这个我觉得就是用自己的比增量打击别人的存量，用无人机飞到别人领土作战。

第二个特种部队，我们现在的部队是正规军，总裁，下面副总裁，然后总经理，下面副总经理，发工资的时候觉得人很多，一发几千万没有了，但是你想做什么事情，总觉得子没人，为什么你想做什么创新项目，这个没人，我想做一个新业务，也没人，我想到外地拓展也没人，上万人在做什么，原因是什么，就是人虽然多，但是过于单一，不够多元化，所以当你想做多元化布局的时候，就会遇到人才的缺乏，为不是人数的缺乏。这个时候呢，特种部队就是一个体外创新。

第三网络战，是整合外部资源，形成信息网和smes领域专家网络，决策品质是关键，决策品质的重点是供决策参考的信息的质量，老板不换，决策能力基本上就没动，这个时候跟你的信息越准确，越广你决策的品质越高，再用高效的执行力去贯彻落实就更有效果，执行力决定速度，战略决策决定方向，打造共生网络，跨区域商业联盟。

所以以上就是三个战略，就是我们区域零售商的突围，商业+地产，这是我们常见的模式，商业能打造品牌，获取客户，地产做资金支持和融资平台，你要全做房地产你品牌很难做出来，一两百亿的房地产公司很难听说过，一两百亿的商业品牌基本上大家都知道，要做品质比较好，服务比较好就很容易获得老百姓的尊重和爱戴，以及政府对你的重视，那就可以良性的循环，两元相融可以提供区域商业比较好的发展，划定足够大的区域占山为王，用国家的思维来经营。

同时借船出海，轻足迹战略，点状布局更大、立体的目标市场的整合更多的资源，百货公司购物中心暂时出不了市或者省，便利店可以，超市可以，超市不行，我投资的奶茶店、烘培店可以，再不行的话，那我孵化出来的某些小业态可能可以，所以这个时候你的武器就多了，我可以用无人机飞出去，我可以用特种部队跑出去，我可以在我存量继续发展的时候不断的用增量跟对手厮杀，在别人的对手厮杀，同时我可以整合更多的资源。

最后一个也是我想最重要的一个，商业是人的生意，你的客户是人，员工也是人，一切都是人创造的，人才制胜是关键，人才的重点不是个人英雄，而是组织能力，而是人才供应链。

别人抢我们不用怕，关键是我们知道为何抢，机会在哪里，风险在哪里，守存量，做增量，用自己的增量打击别人的存量，然后把自己的组织进一步的多元化，梯队也更清晰，适当的飞出一些无人机和特种部队，获取新的机会，构建防守纵深，商业区域的春天还远远没有到来。谢谢大家。

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